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第35部分（第2页）

场。它的债务权益比减少到0　。　5倍，但随着该公司扩张海外摩托

车市场，这一比例又再度上升。在2　0世纪6　0年代末期，本田摩

托车再度做出大动作，转入汽车市场，这便需要大量举债。当

时，汽车的现金收支为这项行动提供了资助。

表8…4　本田汽车公司1　9　5　4年至1　9　8　0年的财务政策

时期　含利　息的债务　权益比　战略性　阶段

1　9　4　5—1　9　5　5　3　。　5倍　国内　摩托车市场　快速成长，　本田是一家

低获利　的第二名厂　商

1　9　5　9—1　9　6　0　0　。　5倍　国内　摩托车市场　饱和，本田　是高获利的

龙头厂　商

1　9　6　4—1　9　6　5　0　。　7倍　本田　摩托车大举　侵入美国市　场

1　9　6　9—1　9　7　0　1　。　6倍　本田　开始向国内　汽车市场发　展

1　9　7　4—1　9　7　5　1　。　3倍　由于　全球性不景　气，投资暂　停；摩托车

成为本　田公司主要　资金来源

1　9　7　8—1　9　8　0　1　。　0倍　一如　摩托车，汽　车出口获利　高

资料　来源：年报　。

该走哪条战略性道路？

要在国际企业中脱颖而出，并没有稳操胜券的公式。产业

结构不断地演进。卡特彼勒、爱立信、丰田汽车的做法，未必

能够一劳永逸。竞争者会试图让产业发展趋势远离产业龙头的

长处所在，而技术和政治的变迁，可能迫使领先厂商再度采取

跨国本土化的做法。

在决定竞争结果上，战略是很强的力量。无论在国际或国

内市场竞争，尽管采取全球化战略的风险很高，许多企业借着

彻底改变它们规划、控制和营运事业的方式，而戏剧性地改善　315

第二篇

地点的竞争力

它们　的定位。不过　，全球化战略　需要经理人以　新的方式思考　，

否则企业无法体会竞争的本质、判断所需的投资，或维系所需

的日常行为变化。如果企业能成功地执行全球化战略，它可能

发现自己已经跻身成功的国际企业之林。无论它们是日本公司、

美国公司、欧洲公司或其他国家的企业，战略性的思考会将企

业衔接起来，像I　B　M、松下、精工（K　。　H　a　t　t　o　r　i）、杜邦和米其林

等企业都明显地显示出，国际竞争游戏的规则已经改变。

注释：

1。　有关全球化的更多论述，参见迈克尔·波特的《竞争战略》。

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