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第6部分（第5页）

察力。新进　厂商通常能发　现已存在市场　的独特定位　，而这

些定位又都　遭既有厂商的　忽略。以宜家　家居为例，　它便察

觉到一群被　忽略或服务不　足的客户。当　电器业的电　路城商

场（Circuit　City　Store）进入二手车市场时，它创办的汽车

大王（C　a　r　M　a　x）提出了一套全新的经营方式，如全面翻修

的旧车、产品保证、不二价、巨细靡遗的客户贷款服务等，

这些都是既有厂商忽略的做法。

新进厂商可　以通过模仿　与观望，而　据有竞争者曾　一度

保有的地位　，并因此而日　益蓬勃。由其　他产业转战　的新进

厂商，也能　以原本行业的　活动创造出新　的定位。汽　车大王

大量借用电　路城商场在库　存管理与信用　上的专业知　识，以

及消费性电子零售方面的活动。

然而，最常　见的情况是　，变革会带　来新的定位，　例如

新的客户群或采购机会增加，随着社会进步造成新的需求，

新的销售渠　道出现，新技　术得以发展，　新设备或信　息系统

开始问世等　。当这些变革　发生时，新进　厂商没有某　个产业

背景的包袱　，通常更容易　察觉以新方法　竞争的潜力　。不同

于既有厂商　，新进厂商可　能会较为灵活　，因为他们　没有取

舍新旧活动的问题。

瑞　典的　全球性　家具　零售　商宜　家家居　，也　有清　楚的战　略性

定　位。宜　家家　居的目　标对　象是年　轻的　家具　客户，　他们　在乎的

是价　格低廉的时尚　家具。让这个　营销概念转变　成战略性定位　，

靠　的是量　身打　造出一　套能　有效运　作的　活动　。就像　西南　航空一

竞

争

论

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样　，宜家　家居　选择以　不同　于其　他竞争　者的　方式，　来执　行自己

的活动。

让　我们　想像一　下典　型的　家具　公司：　展示　间陈　列着各　种商

品的　样品，这一区可　能包含2　5套沙发，另一　个区域则展示5张

餐　桌，但　是这　些项目　只是　客户　能选择　项目　的一部　分而　已。当

然　他们还　会提　供几大　本贴　着不　同布料　、木　质或不　同设　计的样

品　，提供　数以　千计的　产品　让顾　客选择　。这　时业务　员通　常亦步

亦　趋地陪　伴顾　客逛完　所有　陈列　品，回　答问　题并协　助他　们走出

这　迷宫般　的选　择。一　旦顾　客选　择了某　项产　品，接　着订　单就被

送　往制造　厂。如　果运　气好，　这件家　具能　在6—8　个星期　内送到

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