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第1部分（第4页）

济学应用到战略之上，介绍了一个系统性架构，以了解产业的

结构与变化方式。1　无论处在哪个行业，企业的表现都可以从两

方面来谈：首先是这个产业所有竞争者的平均表现，其次是该

公司的表现与产业平均值的比较。这篇文章偏重前者，也就是

各产业平均获利力的重大而持续之差异。我采取的是“五种竞

争力架构”（five…force　s　framework），它们分别是客户的议价

实力、供应商的议价力量、新进入者的威胁、替代性产品的威

胁，以及竞争的激烈程度。本文除了讨论这五种力量决定产业

长期获利性的决定因素之外，也描述了企业应如何来影响这几

VIII

导论

股力量。

“战略是什么？”一文谈的是：竞争者之间获利程度的差异。

我在这篇文章中讨论“定位”（p　o　s　i　t　i　o　n　i　n　g）这个主题，或如何

在产业中创造优势。2　这篇文章发表于1　9　9　6年，包含我最近的想

法。文中论及，企业要在产业中出人头地，做法不外乎成本低

于竞争对手，或产品价位更高。要在竞争者中形成价格或成本

差异，主要有两种来源：来自经营效率的差别或达成经济效益

的最佳做法，以及来自战略定位上的差异。要了解经营效率与

战略，最好将企业体拆成许多活动，也就是企业在任何行业竞

争中所执行的个别经济过程。这些活动的界定也比传统功能更

窄。这篇文章也提出一个架构，以系统性地检视这些活动，以

及它们与竞争优势之间的联系，在《竞争优势》一书中，这些

活动称之为价值链（value　chain）。

所有企业都必须在活动中持续改善经营效率，但是要有绩

效上的差异，大部分仍有赖于具有明确的战略地位。战略的差

异来自活动的差异，如企业在订货流程、组装、产品设计、训

练等　方面的做法。　战略的持久之　道在于取舍抉　择，也就是说　，

企业选择提供某种形态的价值，但牺牲其他方面的表现。竞争

优势和价值的取舍，不仅取决于个别活动上面，也取决于各活

动的调适程度。

第一篇的头两篇文章对单一产业层面的企业，提供一个发

展战略的分析架构：产业结构与竞争优势活动。接下来的两篇

文章　是，“如何利用　信息形成竞争　优势”和“夕　阳产业的残局

战略　”，　正是这些核　心架构的应用　与延伸，提出　了重要的竞争

战略　问题。“如何利　用信息形成竞　争优势”谈的　是，信息技术

IX

导论

如何影响竞争。在文章中，维克多·米拉（Victor　Millar）和我

指出，在产业结构和竞争优势上，信息技术扮演着重要的角色。

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