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第33部分（第4页）

卡特彼勒牵引机企业将大型建设设备产业变成一个全球化

产业，自己也达到世界性龙头厂商的地位，即使面对强劲的日

本竞争对手也毫不逊色。卡特彼勒的成就相当难得，主要是基

于以下的原因：第一，在每个国家中，专业的建筑设备有相当

大的差异；其次，这类设备的运输成本非常高，而包括买方贷

款、零件库存、维修装备等，最好都予以本土化。

第二次世界大战后，美国海军工兵营（Navy　Seabees）将

他们的卡特彼勒的设备留在许多国家时，为该公司埋下了全球

化的种子。卡特彼勒为了服务这些海外支点，建立起独立的经

销商制度，并带来极高的利润（主要是从备用零件上，因为需

要有　库存品）。卡特彼　勒的经销商，　很快成为自　负盈亏，比竞

争对手更大、更有财力，而且获利也比竞争者更高的企业。卡

特彼勒全球化的竞争障碍之一，就是全球化的配销系统。

该公司运用它的全球性生产规模，创造出另一项竞争障碍。

建筑设备的总产品成本中，有三分之二是重型零部件，像引擎、

轮轴、传动装置和水压动力系统等，这类产品的制造成本需要

投入大量的资金，而且容易受规模经济的影响。卡特彼勒具有

在不同国家销售网络的成本优势，并借着设计出使用规格化零

部件的产品线，而且大量投资在极少数大型、高精密的零部件

制造设备，以满足全球性的需求。

接下来，这家公司在它的主要市场，如欧洲、日本、巴西、

澳大利亚等，增加装配厂的集中生产量。在这些工厂中，卡特

彼勒在产品上增加符合当地的功能，避免昂贵的运输成本。更

竞

争

论

300

重要的是，卡特彼勒开始成为本土经济的参与者。该公司在不

牺牲本地产品弹性的前提下，达到低成本，并且成为当地政府

的朋友，而非敌人。没有哪种单一的“世界模式”可以硬套在

它的用户身上，也没有任何竞争对手能以卡特彼勒的生产和销

售成本来进行竞争。

这并非说，竞争对手不想尝试同一方法。以近年来最大的

一次挑战为例，那是来自小松制造所（见表8　…　1的财力比较表）。

小松制造所是日本建筑设备的龙头厂商，它根据集中生产、劳

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